你可能也见过这种现象，团队里本来干得很好备受赞誉的人，突然间躺平摆烂了，不主动干活了，工作标准也大幅度下降，从“狼性工作”变成了“佛系工作”。
为什么会出现这种情况？
就像那句话说的，“所有的分手，都是蓄谋已久。”
好员工摆烂，往往不会是临时起意，都是在日常工作中，点点滴滴的积累，直到突破了某一个阈值，好员工寒心了。
或躺平，或摆烂，也说明好员工对组织不再抱有幻想，很难再回头了。
当下，绝大多数企业都在大谈“降本增效”。你想，发掘一个好员工，需要多少招聘成本、时间成本、培养成本？而好员工与企业磨合得很好，本身工作效率也很高。
认真对待好员工，就是在降本增效。
一、为什么好员工会摆烂？
好员工摆烂，大概率都是被逼的。
首先，是工作方面。比如，干得越多活越多，能力越强越受累。
好员工效率高成果好，一些管理者就不断给好员工加码，日常事务、临时工作、突发情况……甚至，把本来不属于工作范围内的事，也安排了过来。
很多员工之所以“好”，不仅工作能力强，耐受程度也很高。但人毕竟不是机器，要合理安排工作，不能逮个人可劲儿造。杀鸡取卵，最终毁掉的一定是整个团队。
其次，是激励方面。干多干少都一样，加量不加价。
每天正常上下班拿的钱，跟每天干到半夜拿的钱，是一样的。谁能一直这么加班？
好员工的自驱力、责任心很强，有奉献精神，尽心尽力完成交代的任务。及格线不是好员工的追求，他们追求良好甚至优秀。但这不应该是管理者只给任务、不给回报的理由。就算是机器，也得时不时维护保养吧？更别说是人了。
在很多企业，存在工资倒挂的现象。一些经验丰富、兢兢业业的老员工会发现，新来的人跟自己工资一样，甚至比自己还高。能不寒心吗？
然后，是容错机制太差。想要创新性的好成果，却不愿意承担成本。
事儿干成了，把它看做理所当然，是员工应该做的。出了点问题，就开始批评、指责。
干好了不赏，干错了受罚。那对正常人来说，就只能少干点。就像沈腾在春晚小品《吭》里的台词：多干多错，少干少错，不干不错。
接着，上升路径不清晰。努力工作好几年，抬头一看，前方没路了。
晋升机制，没有。加薪方式，没有。职级序列，不清晰。下一步往哪儿发展，不知道。
没有切合个人利益的目标来牵引，只知道催着员工干活。怎么激发人的善意？怎么激发战斗力？
还有一种可能，是团队文化出了问题。其他人都在躺平，好员工凭什么还要努力干活？
在摆烂氛围严重的团队中，好员工就是异类，不合群。甚至可能会面临一些指指点点和风凉话：“你看他一天到晚装啥啊？就显得自己热爱工作。”面对这样的文化，好员工难免会怀疑自己努力的价值。
归根结底，好员工突然躺平、摆烂，一定是组织的运行机制出了问题。比如，会做的不如会装的，能干的不如能说的，努力的不如亲近的。
本来，员工与企业是一场双向奔赴的双赢。但不好的运行机制会把个人与组织变成了互相博弈的状态，最终陷入“囚徒困境”。“我不知道公司会不会给我回报，反正现在没有，那我就先省省劲儿。”
这就像慢性病，短时间可能看不出什么问题，但等到病症深入骨髓，那就是“病来如山倒”，难以医治了。
二、管理者的难处
客观上来说，好员工摆烂不全是管理者的问题。他们也有难处。
比如，以结果为准绳。管理是要为目标服务的，没有拿到好的结果，过程再辛苦也没多大价值。
在公司内部管理上，巨人集团创始人史玉柱有一个基本观点：只认功劳，不看苦劳。公司要发展，就必须完成一个个目标。结果，一定是最重要的衡量标准。
再比如，管理者需要有一个得力干将，来承接很多工作。
每个团队的负责人都喜欢能干的，他们也必须找到能干的人，来承接需求。也就是我们常说的“手底下有人”。
但团队里，不是每个人都很厉害，拔尖的就是那么几个人。在这种情况下，能干者多劳，就难免会出现。
而且，好员工都是靠谱的人，最让人放心。凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
很多时候，管理者不是非要给好员工加量，可能是他也没办法。交给其他人，这事儿不放心啊，耽误事儿，耽误时间，耽误精力。
仔细一想，还是交给好员工做吧。
同时，培养人就是得多上战场、打硬仗。虽然我们常说，成年人只筛选不教育。但在实际工作中，管理者看到值得培养的人，出于善意，往往会多多指点，帮助员工走在正确的路上，快速成长。
如何成长呢？多干事，经验才积累得快，成长才能快。这是唯一的通路。
我们还得看到，很多时候中层、基层管理者没有太大的权限，就算想回馈好员工，可能短期也无力拿出太多的东西。毕竟很多制度是顶层设计的，即使迭代也要一步一步来。
三、如何防止好员工摆烂？
所谓管理，其实就是定目标、追过程、拿结果、做复盘。
好员工摆烂，不能把全部责任归在管理者身上，但这种现象会直接影响过程和结果。那么，如何防止好员工摆烂呢？
可以换位思考一下，什么情况下你的工作动力会更足？
一定是“我要干”，而不是“要我干”。
1.激励体系
任何时候带团队、做企业，一定要先满足员工的“小我”，再去提升员工的“大我”。
对于员工的“小我”，就是在设计激励机制的时候，要让员工的付出和回报成正比。
① 及时论功行赏
员工也许可以无私奋斗，但公司不能让奋斗者没有回报。
亚当·斯密说：人的本性就是追求个人利益；我们的晚餐并非来自屠夫、酿酒师或是面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的特别关注。
比如华为。任正非一直要求不能让“雷锋”吃亏，坚持对事负责，而不是唯上。只有以奋斗者为本，让好员工不吃亏，好员工才更愿意与企业同行。
员工和企业，需要建立一种信任，这种信任就是我好好干，公司不会让我吃亏。
同时，也要多元化激励，奖金只是一方面，干得好的还有荣誉奖励，金牌员工、明日之星，有单独和任老板合影的精神表彰，也有法国造币厂定制的奖杯。
这些还不够，华为还有员工持股，华为员工持有了接近99%的股份，股份的回报主要有两个途径：股票的增值、年度的分红。
公司法规定上市最多只能有200个个人股东，员工持股还要自己花钱买，华为有接近10万人持股（华为公司就两个股东，一个是任正非，一个是员工代持的工会），是全世界最大的员工持股公司。
华为有一套完善的“分赃”机制，这套机制有三个核心：
价值创造。调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素，激活要素。
价值评价。评价是什么？干得好、干得坏，要评一评。奋斗者不是自封的，也不是上级指定的，而是由制度评价的。
价值分配。给干得好的人、奋斗者多发，叫激励，给干得一般的人发合适的，叫回报，给那些干得不好的少发，这就叫约束。
其实就是四个字：论功行赏。这也是华为人力资源的核心——全力创造价值（功）、科学评价价值（论）、合理分配价值（赏）。
② 明确职级体系
目前，快速成长型企业普遍的问题就是没有职级体系。员工除了晋升管理职务没有其他的发展通道，没有任何机制，所以会出现薪酬倒挂之类的问题。
因此，快速成长型企业首先要将职级体系搭建起来，建立双通道机制。
什么是双通道机制？
一是管理发展通道。也就是管理职务晋升的通道。比如主管、经理、资深经理、总监、资深总监等。
二是专业发展通道。也就是专业技术职级晋升的通道。比如从初级工程师、中级工程师、高级工程师到专家。
任何一类岗位都可以这样区分能力梯队。这样，在公司里除了晋升管理职务这一条发展路径以外，还可以通过走专业发展的路径来实现职业生涯的提升。
并且，军队的一种做法值得参考。在具体级别上，再划分档次。比如晋升副连后，第一年是副连1档，第二年是副连2档，以此类推。
当然，这些都要与薪酬挂钩。如果公司有这样的机制，可以肯定会对那些持续成长的员工产生激励效果。
2.剔除团队中的老鼠屎
人才的选用育留，对团队的做事、成事氛围非常重要。
但很多时候，几次面试并不能解决所有问题。无论多么严格选人，人才进来后都不能保证100%融洽。
我们常说，一颗老鼠屎，坏了一锅汤。一些“个别人”，不仅自己无法给团队提供价值，还会影响整个团队的氛围。
所以，团队中的“老鼠屎”必须要剔除。一个好的团队，一定是流动性好、活力强的团队。
不少企业现在都实行“271考评机制”，即把团队人员按照2:7:1的比例评定绩效。20%是A类绩效，70%是B类绩效，10%为C类绩效。根据这个绩效评定结果决定成员的绩效奖金或者晋升、辞退。
但要注意的是，“1”的员工不一定是绝对不好的员工，他也可能是暂时遇到了某种问题。
正常来说，一个人要想证明自己，至少也要有3-6个月的时间，否则很难融入到企业中来。
只有在屡教不改、多次辅导无效的情况下，才能去考虑辞退的问题，不然容易影响其他人的心态。
总的来说，绩效固然重要，但团队中的“老鼠屎”应该多维度评估，比如工作态度、协作能力、性格品质等等。
真的确定了，就不要犹豫，立刻剔除。
3.帮助好员工成长
好员工，往往敢于担责，但事无绝对，难免会遇到不好的结果。
所以，要给他们试错的机会和空间，帮助他们成长。如何帮助呢？
除了基本的业务知识辅导、业务技能辅导、工作心态辅导外，最关键的就是复盘。
复盘有4个好处，了解现在、总结过去、提升未来、借事修人。分为3个阶段：复盘前、复盘中、复盘后。
① 复盘前
盘点数据，包括结果数据和过程数据。
搜集案例，将焦点落到一件件具体的事情上。
抓大放小，明确核心方面及其重点分支事项，进行重点分析。
② 复盘中
员工表述，分为表述结果、表述过程、表述规划。
管理者需要充当好倾听者的角色，抱着支持、鼓励、协助对方的心态。
双向沟通，就是挖掘本质，也要从结果、过程、规划3个维度进行。
管理者和员工要通过工作结果和过程来共同发现和分析问题，抽丝剥茧，找到问题背后最本质的原因，最终达成共识，从而对下一阶段的工作方法、数据和结果起到借鉴和警醒的作用。
在沟通的过程中，管理者一定要遵循“三分提问，七分倾听”的原则，每发现一个问题，都可以对员工进行追问，一直追到问题的本质上去。
管理指导，就是“揪”“照”“闻”。
“揪头发”，是指管理者让员工上升一个台阶看问题，从而提升其眼界，培养其向上思考、全局思考和系统思考的能力。
比如，做工作复盘的是业务专员，管理者要让他从管理者的角度看问题；做工作复盘的是基层管理者，管理者要让他从区域管理者的角度看问题。
“照镜子”，管理者与员工相互成就，要彼此成为对方的镜子。在给员工“照镜子”的过程中，管理者要将自己所看到的东西客观、真实地反馈给员工，真诚地为对方提供建议。
“闻味道”，观察员工言行表现的方方面面，对这个人状态、心态、价值观等进行判定。
③ 复盘后
在工作复盘后，管理者还需要进行大量的落地工作，跟踪进度、在岗辅导、阶段复盘。
a.跟踪进度
管理者一定要认真跟踪员工的改进和规划落实情况，否则复盘就白费了。
管理者要明白，员工不会做你希望的事，只会做你检查的事。团队的执行力就是管理者的执行力，员工的底线就是管理者的底线。
因此，管理者一定要跟踪员工的工作进度，杜绝“嘴上说一套，实际做一套”的情况，避免工作复盘的价值被敷衍了事的态度摧毁。
b.在岗辅导
在工作复盘的过程中，管理者会发现很多问题是员工自己无法解决的，这时就需要在工作复盘后通过在岗辅导的方式帮助员工成长。
在岗辅导分为两种形式，一种是集体辅导，另一种是个性化辅导。当发现大部分员工都存在共性问题时，管理者需要进行集体辅导；当发现员工存在个性问题时，管理者需要进行个性化辅导。
集体辅导就是指培训。管理者要知道，一场培训无法影响或改变工作的最终结果。因此，管理者要做的是建立培训机制，通过长期的机制来保证员工的成长。
个性化辅导也叫情境辅导，主要针对个别员工出现的个性化问题进行纠正，管理者需要在实际场景下对员工进行一对一的实际操作教学。
c.阶段复盘
成长不是一蹴而就的，管理者不能指望通过一次复盘解决所有问题。所以，要大复盘、小复盘融合使用，用PDCA不断改进。
（注：PDCA循环指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理），它可以帮助我们的工作更高效，我们明天也会推出此类文章，敬请关注。）
不必拘泥于形式，只要持之以恒地进行就能发挥其应有的作用。比如，晚会复盘是以日为单位进行，周会复盘是以周为单位进行，带有考核标准的正式复盘是以月和季度为单位进行。
这样，管理者就能够保证员工的实际工作与目标、计划相吻合。
另外，有阶段复盘，员工可以在较短的周期内得到有关自己的反馈，能够保持对自己的清醒认识，从而达到自我评价与他人评价相统一的效果。
复盘过程中，保持这4种心态：开放心态、坦诚表达；立场坚定、丑话当先；刨根问底、反思自我；重在行动、持之以恒。
没有复盘，人就会在一个错误的地方，重复地犯错，没有经验积累。
所以，复盘是成长的最好工具。
结语
员工与企业家，本质是合伙关系。企业是这个合伙关系的共同体。
这种共同体有三种形态：利益共同体，事业共同体，命运共同体。
好员工之所以存在，必然是因为上面3个原因之一。
但是，一旦彼此之间不再是共同体，甚至变成了对立面，好员工躺平摆烂就很正常了。
好员工的出现，是员工与企业的双向奔赴。很难得，也很稀缺。
千万不要让好员工寒了心。
